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這給我們帶來了什麼？”或“這項措施將產生多少收入？”那些想在交流中嘗試新事物的人經常必須忍受這樣的問題。事實上，這樣的問題會扼殺任何實驗的慾望。但這也讓你有機會透過實驗發現一些東西，而這些東西最終會成為溝通的真正助力。

當然，您應該為每個指標定義 KPI（關鍵績效指標）。但立即承諾為全新事物設定具體目標可能會適得其反。有些事物還太新，目前還無法確切地說出如何衡量其成功。那些僅僅將久經考驗的經驗轉移到創新上的人永遠無法實現真正的進化飛躍。

為了獲得更多溝通樂趣和實驗
目前，你可以從圍繞純音頻應用程式 Clubhouse 的炒作/非炒客户服务和内 最新数据库 部协作。企业邮箱通常配备了额外的作中清楚地看到這一點：許多人，包括傳播專業人士，都大聲拒絕參與，因為他們認為這只是一種暫時現象。畢竟，即將成為昨日新聞的事情是不可能持續下去或獲利的。事後，他們每個人都聲稱自己從一開始就預測該優惠不會持續下去。

在我看來，專業溝通──尤其是這一點！ – 受益於員工更多的熱情和嘗試的意願。但這絕不代表專業品質會受到影響或註意義務會受到違反。當然，紮實、必要的工藝必須延續下去。

然而，只有系統地創造必要的自由，而不是將其視為依賴於個人喜好和自信的個人成就，才能產生這種遊戲的樂趣。但如何才能實現這一點呢？

最重要的見解：無論如何，不可能做所有的事情
無論如何，為實現公司的所有目標而可以實施的溝通措施範圍是無限的。實施的自然限制取決於人員和時間預算以及外部顧問、自由工作者、工具等的額外財務資源。

一旦你明確了這一點，在製定新戰略時，通常就更容易定義不斷做的事情的上限——而且往往多年來都未經質疑！ – 意識到這一點，向下移動，為新事物騰出空間。當然，這並不總是沒有衝突和內部談判的；關鍵字：董事會或銷售部門緊急要求發布、但公關部門認為用處不大的中等相關主題的新聞稿。

這裡有兩件事有幫助。首先，制定明確的標準。其次，為公司內部重要性程度不同的措施分配一個小型的應急小組。例如，你可以有意識地分配每月幾個工時來製作那些除了請求者之外其他人都不會喜歡的內容。因為他們也可能是重要的內部目標群體，在許多領域都有發言權，因此應該得到他們所關心的問題的支持。