品牌下工作的不同团队之间存在太多内斗，需要澄清并真正采取措施，让所有团队都感到自己有权影响他们最适合影响的事情。因此，我们确实在他的领导下进行了实践，我们思考了，好吧，全球团队最适合做什么？
好的，全球团队可能最适合与 Google 的其他全球团队交流，确定我们即将采用的技术。想想五年后，区域团队最适合做什么？他们可能最适合适应全球化的东西，更接近欧洲或亚洲？你知道，在心态或文化以及产品组合方面，至少如此。
那么适合做这项工作的当地团队是什么？然后，我们继续 韩国电报数据库 进行这项工作。然后，我们在正确的拆分过程中找到了正确的方法，找到了在整个组织中部署这项工作的方法，当然，还与管理层保持一致，对我来说，这就是一个例子，它表明我们需要意识到需要改进的现实，并有勇气为领导层创造更好的愿景。
认识到这一点确实可以改善每个人的文化。顺便说一句，这确实带来了很大的不同。我认为，我们所做的所有改变在多年后的今天仍然有效。这就是积极主动地定义愿景并进行沟通的一个例子。我每天都看到它是如何做到的。
丹尼尔·伯斯坦：您知道，变革管理似乎是您职业生涯中的一个共同主题。我之所以提到这一点，是因为变革非常困难。事情不想改变。现状顽固不化。随之而来的是风险和主动性。我想知道，您学到的一些东西是否能追溯到您 15 岁时从一个国家搬到另一个国家的青年时代。
因为我知道自己是怎么做到的。营销。我们显然非常关注自己的事业，诸如此类的事情，但我学会了，有时我们早年生活中的那些教训，甚至在营销行业之外的教训，对我们有很大的影响。当我八岁的时候，我是一个报童，我必须挨家挨户地收报纸。